海爾集團(tuán)的家電生產(chǎn)車間(9月1日攝)。新華社記者 徐速繪 攝

新華社青島10月19日電 題：“制造業(yè)正站在一個(gè)十字路口上”——與張瑞敏面對(duì)面

新華社記者

從一家32年前瀕臨倒閉的集體小廠，到全球白色家電第一品牌，從不斷創(chuàng)新求變，到11年來(lái)向互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)企業(yè)轉(zhuǎn)型……解碼“青島制造”，海爾成為一個(gè)無(wú)法回避的巨大存在。

從一位普通的企業(yè)負(fù)責(zé)人成長(zhǎng)為全球知名的企業(yè)管理思想家，執(zhí)掌海爾航向的張瑞敏，對(duì)“青島制造”“中國(guó)制造”有著怎樣的理解?如果說海爾過去是制造產(chǎn)品、服務(wù)，今天究竟在“制造”什么?中國(guó)制造的未來(lái)在哪里?帶著一系列問題，新華社記者走進(jìn)海爾集團(tuán)，和海爾集團(tuán)董事局主席兼首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈裘鎸?duì)面。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代：“企業(yè)要么擁有平臺(tái)，要么被平臺(tái)擁有”

問：我們走進(jìn)青島，想以“青島制造”解碼中國(guó)制造的現(xiàn)狀和未來(lái)，您怎么看海爾制造、青島制造乃至中國(guó)制造?

答：制造業(yè)正站在一個(gè)十字路口上。現(xiàn)在已經(jīng)是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，中國(guó)制造業(yè)到底能不能真正在這個(gè)時(shí)代做起來(lái)?真的很難說。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，關(guān)鍵不僅是看名牌，更關(guān)鍵是看企業(yè)怎么轉(zhuǎn)型。過去我們以日本企業(yè)為師，現(xiàn)在日本不少大企業(yè)遇到了非常大的困難，不是制造不行了，而是因?yàn)樗鼈兒突ヂ?lián)網(wǎng)脫節(jié)了。

傳統(tǒng)時(shí)代制造業(yè)的現(xiàn)狀是：企業(yè)要么成為名牌企業(yè)，要么成為名牌企業(yè)代工廠。但到了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)要么擁有平臺(tái)，要么被平臺(tái)擁有。名牌和平臺(tái)的最大區(qū)別，名牌是以企業(yè)為中心來(lái)管理客戶，平臺(tái)則是以消費(fèi)者為中心來(lái)管理企業(yè)。

“制造業(yè)企業(yè)的最大問題，是怎樣盡快轉(zhuǎn)型為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)”

問：究竟什么是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)?

答：互聯(lián)工廠說到底就是要連上用戶，說白了就是產(chǎn)品出廠前就知道是送給誰(shuí)的，不再進(jìn)倉(cāng)庫(kù)。比如我們兼并的日本三洋白電，質(zhì)量無(wú)懈可擊，為什么不行了?重要原因之一就是互聯(lián)網(wǎng)要求企業(yè)要和用戶連起來(lái)，換句話說用戶要參與企業(yè)的前端設(shè)計(jì)。過去的開發(fā)叫瀑布式，是直線的，現(xiàn)在一定是迭代式，只要用戶有需求就要推出產(chǎn)品，然后再不斷迭代。

對(duì)中國(guó)制造業(yè)來(lái)講，現(xiàn)在面臨的最大問題就是轉(zhuǎn)型——怎樣盡快轉(zhuǎn)型為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。我們自己就在苦苦探索。

對(duì)企業(yè)“支持不干預(yù)”

問：青島是有名的品牌之都，原因何在?

答：青島出了那么多名牌，有兩個(gè)要素。一是趕上了改革開放的機(jī)遇，解放了生產(chǎn)力，很多企業(yè)千方百計(jì)提升質(zhì)量、做大品牌。二是地方政府對(duì)企業(yè)的態(tài)度很清楚，就是5個(gè)字：“支持不干預(yù)”。政府只給你提供資源、支持，不是把什么都給你管死。

“沒有哪個(gè)百年企業(yè)不是自殺重生的”

問：您曾說，海爾正在創(chuàng)造一個(gè)讓中國(guó)人民自豪的國(guó)際名牌，做到了嗎?

答：我們的觀念就是4個(gè)字：自以為非。我從來(lái)不認(rèn)為自己成功了，像管理大師彼得·德魯克所說：“根本沒有成功這回事兒，所有的成功只不過是我們用以自鑒的鏡像”。

為什么這樣?就在于這個(gè)時(shí)代變化太快。過去，海爾企業(yè)文化就是執(zhí)行力特強(qiáng)，集團(tuán)定下什么事兒，各級(jí)員工會(huì)以最快速度辦成。現(xiàn)在向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，企業(yè)文化要變成創(chuàng)業(yè)文化，完全不一樣，所以很多人都沒法適應(yīng)，一些人離開了。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)管理是非線性的，用戶需求是變化的，挑戰(zhàn)非常大。所以我說，沒有哪個(gè)百年企業(yè)不是自殺重生的，有的可能都自殺過很多次。

談轉(zhuǎn)型：“海爾出現(xiàn)了相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間的混亂”

問：您16年前曾說，不觸網(wǎng)，就死亡，之后海爾相繼向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)企業(yè)轉(zhuǎn)型。期間您經(jīng)歷了怎樣的心路歷程?

答：2000年我參加瑞士達(dá)沃斯論壇，主題是“讓我們戰(zhàn)勝滿足感”。當(dāng)時(shí)我不大清楚為什么要戰(zhàn)勝滿足感?后來(lái)參加會(huì)議，慢慢發(fā)現(xiàn)是因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)帶來(lái)了巨大挑戰(zhàn)，所以就提出來(lái)“不觸網(wǎng)，就死亡”。

2005年，我們提出“人單合一”，就是讓每個(gè)人面對(duì)用戶，而不是企業(yè)把什么東西都定下來(lái)后你再去做。在這一過程中，海爾出現(xiàn)了相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間的混亂，因?yàn)樵瓉?lái)組織結(jié)構(gòu)還在那兒，又成立了一個(gè)個(gè)新團(tuán)隊(duì)，相互交叉，一段時(shí)間內(nèi)海爾人員增加，效率也慢了。一直到大前年把中間管理層一萬(wàn)多人去掉，當(dāng)時(shí)社會(huì)上有很多質(zhì)疑，加上營(yíng)業(yè)收入也不怎么增長(zhǎng)了，質(zhì)疑就更多了。但是很多人沒有注意，海爾營(yíng)業(yè)收入雖然沒有增長(zhǎng)或者出現(xiàn)一些下降，但利潤(rùn)一直增長(zhǎng)很快，到今年連續(xù)9年利潤(rùn)增長(zhǎng)。

“制造業(yè)現(xiàn)在面臨一個(gè)徹底顛覆”

問：大企業(yè)很難互聯(lián)網(wǎng)化?

答：制造業(yè)現(xiàn)在面臨一個(gè)徹底顛覆。原來(lái)經(jīng)典管理理論有3個(gè)：一個(gè)是泰勒的科學(xué)管理理論，就是今天的流水線;二是馬克斯.韋伯的科層制，形成了今天企業(yè)的金字塔組織形式;三是法約爾的一般管理理論，形成了企業(yè)的管理職能部門布局。

今天再看，流水線適應(yīng)不了個(gè)性化趨勢(shì)，科層制適應(yīng)不了去中心化，一般管理理論不符合互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代零距離的需要。這3個(gè)理論今天已經(jīng)不太適用，或者說要改變。

“我采購(gòu)的不是鋼板，是解決方案”

問：說起互聯(lián)工廠，有的海爾員工也不太懂，怎么讓員工跟上您的思維?

答：這種現(xiàn)象確實(shí)存在，原因在于我們不斷轉(zhuǎn)型。第一步，先要干成一個(gè)沒有人的黑燈工廠;第二步，把各種資源整合進(jìn)來(lái)，建互聯(lián)工廠。舉個(gè)例子，海爾不再?gòu)膶氫摬少?gòu)鋼板，而是寶鋼、鞍鋼進(jìn)到海爾生態(tài)圈，誰(shuí)提的解決方案最好就用誰(shuí)的。我采購(gòu)的不是鋼板，是解決方案。所以，“互聯(lián)網(wǎng)一切皆服務(wù)”是對(duì)的。互聯(lián)工廠折騰得差不多了，現(xiàn)在又研究怎么樣使產(chǎn)品不再進(jìn)倉(cāng)庫(kù)。

我們一步步往前走，達(dá)到一個(gè)目標(biāo)后又要往前走，不斷地改，所以有人會(huì)覺得挺迷茫。

“一定會(huì)有后電商時(shí)代，而且一定是場(chǎng)景商務(wù)”

問：不到半小時(shí)，您提到互聯(lián)網(wǎng)已有二三十次，可能有些人跟不上這種顛覆時(shí)代的互聯(lián)網(wǎng)思維。

答：互聯(lián)網(wǎng)的顛覆確實(shí)太厲害。現(xiàn)在我就擔(dān)心自己能不能跟上。我感覺真是很可怕。

你看互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展有多快——桌面互聯(lián)網(wǎng)解決了信息不對(duì)稱，實(shí)現(xiàn)了信息零距離，帶來(lái)了去中心化：誰(shuí)都是領(lǐng)導(dǎo)誰(shuí)都是頭。員工想當(dāng)頭，我干脆讓你當(dāng)創(chuàng)客當(dāng)頭。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)解決了速度問題，才有電商蓬勃發(fā)展。我認(rèn)為一定會(huì)有后電商時(shí)代，而且一定是場(chǎng)景商務(wù)。

特別值得關(guān)注的是物聯(lián)網(wǎng)，從國(guó)際上提出來(lái)到今天已經(jīng)有9年了，物聯(lián)網(wǎng)到現(xiàn)在還沒有引爆，為什么?就是沒有場(chǎng)景商務(wù)。電子商務(wù)是讓人在電商平臺(tái)上挑選適合自己的東西，場(chǎng)景商務(wù)則是不用你動(dòng)，我就給你提供服務(wù)。

“到底我們可不可以成為世界上第一家引爆物聯(lián)網(wǎng)的公司?”

問：場(chǎng)景商務(wù)和制造業(yè)有什么關(guān)系?

答：場(chǎng)景商務(wù)一定會(huì)到來(lái)。這將是對(duì)制造業(yè)的最大挑戰(zhàn)。

還真不是危言聳聽，我始終覺得是在跟時(shí)間賽跑，到底我們能不能成為世界上第一家引爆物聯(lián)網(wǎng)的公司?如果能，不光海爾，中國(guó)制造業(yè)真的將在一個(gè)新的、大的起跑點(diǎn)上騰飛;如果不能，被某一個(gè)外國(guó)公司引爆，就會(huì)是我說的“你不擁有平臺(tái)就被平臺(tái)擁有”。

海爾提出一個(gè)目標(biāo)：把所有電器變成網(wǎng)器，再變成網(wǎng)站，才可能跟用戶交互。我個(gè)人覺得，中國(guó)制造業(yè)如果找不到這個(gè)出路，會(huì)很危險(xiǎn)。

“賠也是從自己口袋里掏錢賠”

問：前進(jìn)路上您認(rèn)為還需要克服哪些障礙?

答：我?guī)缀跖鼙槭澜纾笃髽I(yè)還沒有人這么做：扁平化、去中心化，徹底打破層級(jí)，人人都是創(chuàng)客，實(shí)行搶單。傳統(tǒng)時(shí)代，沒人說風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，利益共享。現(xiàn)在不行，必須變。

舉例說，海爾原來(lái)有一個(gè)1000多人的部門，專門給跑市場(chǎng)的人做評(píng)價(jià)，效果并不顯著。后來(lái)這1000多人全去掉，和用戶零距離。比方說物流配送原來(lái)要費(fèi)勁了解用戶反應(yīng)，現(xiàn)在不需要了，如果你沒有按時(shí)送到，所有的貨不要錢，誰(shuí)造成損失誰(shuí)來(lái)賠。不要你評(píng)價(jià)，而是用戶評(píng)價(jià)，賠也是從自己口袋里掏錢賠，原來(lái)互相推諉的風(fēng)氣一下子化解了。

“創(chuàng)業(yè)是什么?就是從懸崖上跳下來(lái)，在落地之前，組裝好一架飛機(jī)”

問：對(duì)這些創(chuàng)業(yè)小微，您有什么建議?

答：創(chuàng)業(yè)是什么?就是從懸崖上跳下來(lái)，在落地之前，組裝好一架飛機(jī)，然后駕駛著這架飛機(jī)向新的方向飛去。不逼到絕路，誰(shuí)愿意創(chuàng)業(yè)?風(fēng)險(xiǎn)太大，從天使基金到A輪，再?gòu)腁輪到IPO，成功率只有千分之一。

創(chuàng)業(yè)思維是歸納推理，前提和結(jié)論不一定一致，但傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)一定是演繹推理，前提和結(jié)論一致。一個(gè)工廠產(chǎn)品賣得好，那就再蓋一個(gè)工廠，能掙多少錢都能算出來(lái)。創(chuàng)業(yè)不是這樣，也許你看得很準(zhǔn)很對(duì)，可能就最后一個(gè)時(shí)間點(diǎn)沒有抓住，就失敗了。所以創(chuàng)業(yè)要求在正確時(shí)間正確地點(diǎn)做正確的事兒，可哪能都這么正確?

張瑞敏的“小目標(biāo)”：當(dāng)年讓大家吃上飯，今天是做成“人單合一”

問：創(chuàng)業(yè)者都有一個(gè)小目標(biāo)。您當(dāng)年進(jìn)海爾時(shí)的小目標(biāo)是什么?現(xiàn)在的小目標(biāo)又是什么?

答：當(dāng)年的小目標(biāo)就是叫大家吃上飯。我來(lái)海爾后連續(xù)半年出去借錢開工資，幸虧那時(shí)每個(gè)人就50來(lái)塊錢，800人也就5萬(wàn)塊錢。記得到一個(gè)大隊(duì)書記家里，書記說倒白酒，喝上5杯，1杯1萬(wàn)元，喝不喝?喝，就成了。

任何一個(gè)小目標(biāo)，如果沒有方向指引，就會(huì)偏離。雖然當(dāng)時(shí)很困難，就是想產(chǎn)品一定要對(duì)得起消費(fèi)者，所以才有了砸冰箱的事。就是再窮，也不能讓這么差的產(chǎn)品出廠!

海爾每個(gè)階段都有不同的目標(biāo)，方向非常清楚。現(xiàn)在就是要做成“人單合一”，每個(gè)員工都要變成創(chuàng)業(yè)者。或者說，讓有志于創(chuàng)業(yè)的人都聚集到海爾平臺(tái)上來(lái)。這就是我現(xiàn)在的小目標(biāo)。

過去砸的是冰箱，現(xiàn)在“砸”的是組織

問：剛才說到砸冰箱，現(xiàn)在回想幾十年前那一刻，決心應(yīng)該很難下吧?

答：確實(shí)很難!難就難在不知道砸完后到底會(huì)帶來(lái)什么效果。海爾是集體所有制企業(yè)，國(guó)家不給分配大學(xué)生，人員素質(zhì)相對(duì)低，當(dāng)時(shí)希望砸一下，起到震撼效應(yīng)，但心里沒有底，到底這些人會(huì)不會(huì)接受呢?當(dāng)時(shí)買一臺(tái)冰箱，不吃不喝要花一個(gè)人兩年工資，我們說得很實(shí)在：“要是你父母和家人買回去了，你會(huì)覺得怎么樣?用戶是大家的衣食父母，必須認(rèn)真對(duì)待。”

問：那時(shí)砸的是冰箱，現(xiàn)在“砸”的是啥?

答：現(xiàn)在“砸”的是組織，就是淡化和取消科層制。去年在維也納我講這個(gè)時(shí)，外國(guó)企業(yè)家討論得很熱烈，覺得不可思議：把科層制去掉了，企業(yè)還怎么管理?員工聽誰(shuí)的?過去每個(gè)人有那么多上級(jí)，但現(xiàn)在沒有了，因?yàn)樗薪M織一定會(huì)變成自組織，自組織是沒有領(lǐng)導(dǎo)的。所以德魯克生前有一個(gè)預(yù)言：企業(yè)一定會(huì)消亡。

“企業(yè)一定不要成為王國(guó)、帝國(guó)，一定要成為生態(tài)系統(tǒng)”

問：那企業(yè)將來(lái)會(huì)是什么?

答：都會(huì)變成自組織。所以海爾現(xiàn)在要建設(shè)自組織、互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的網(wǎng)絡(luò)化組織，全球都可以連上。

凱文·凱利(注：世界知名互聯(lián)網(wǎng)觀察者)上次來(lái)海爾待了兩天，提出一個(gè)建議，說海爾在傳統(tǒng)企業(yè)領(lǐng)域已經(jīng)做得很高了，但是一定要變成互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的是生態(tài)，而不應(yīng)該再是科層組織。馬云前些日子來(lái)，我們兩人的觀點(diǎn)是一致的：企業(yè)一定不要成為王國(guó)、帝國(guó)，一定要成為生態(tài)系統(tǒng)，成為帝國(guó)一定會(huì)垮掉。

凱文·凱利說，所有的企業(yè)都難逃一死，所有的城市都近乎不朽。為什么?因?yàn)槠髽I(yè)不是生態(tài)，早晚要死，但城市是生態(tài)。比如這個(gè)城市有一條街道，垮了一個(gè)商鋪，新商鋪又來(lái)了，這條街垮不了。但是企業(yè)不行。所以我現(xiàn)在想能不能把企業(yè)變成一個(gè)生態(tài)?如果不變成生態(tài)，過去說企業(yè)大不易倒，現(xiàn)在我看是誰(shuí)越大誰(shuí)越容易倒。

“個(gè)性化定制是最主要的指標(biāo)，我最看重這個(gè)目標(biāo)”

問：說海爾轉(zhuǎn)型初見成效，互聯(lián)工廠提高了效率，是這樣嗎?

答：不是方向，是在探索方向。效果還需要進(jìn)一步體現(xiàn)，因?yàn)楝F(xiàn)在個(gè)性化定制還不是太多，大概只占全部產(chǎn)品的10%左右。從2005年提出“人單合一”到現(xiàn)在十多年，至少是大家觀念改過來(lái)了，從上到下大家都接受這個(gè)觀念，這是最大收獲。

個(gè)性化定制是最主要的指標(biāo)，我最看重這個(gè)目標(biāo)。有一點(diǎn)像國(guó)外所說真正做到產(chǎn)銷合一，消費(fèi)者是制造者也是設(shè)計(jì)者。

“一切皆服務(wù)，無(wú)論怎樣搞，一定要連上用戶”

問：您說互聯(lián)工廠的用戶數(shù)據(jù)還不是很多，原因是什么?

答：原因是全社會(huì)的社群用戶體驗(yàn)沒有做起來(lái)，用戶不是非常感興趣。沒有用戶和社群，等于無(wú)源之水、無(wú)本之木，所以我們?cè)诩涌熳鲆粋€(gè)個(gè)社群。

問：德國(guó)在提出工業(yè)4.0后，又提出“智能服務(wù)世界”，您怎么看?

答：德國(guó)人、美國(guó)人搞的這些，我們都接觸過。一切皆服務(wù)，無(wú)論怎樣搞，一定要連上用戶。沒有連上用戶，充其量只是機(jī)器換人。

張瑞敏在接受新華社記者的專訪(9月1日攝)。新華社記者 徐速繪 攝

“希望這里每個(gè)人都能成為自己的CEO”

問：您20多年來(lái)不斷顛覆，是什么樣的動(dòng)力促使?您的夢(mèng)想是什么?

答：成功沒有止境。別人看你可能成功了，而事實(shí)上只不過完成一個(gè)階段而已，還要不斷往前走。

我自己的夢(mèng)想，就是希望這里每個(gè)人都能成為自己的CEO，每個(gè)人都能夠成功，都有自己的價(jià)值。

問：誰(shuí)是張瑞敏的接班人?

答：很多人包括國(guó)外記者老在問接班人的事情。現(xiàn)在海爾平臺(tái)上有2000多個(gè)“小微”，每個(gè)成功的“小微”如果能持續(xù)成功，不就是“張瑞敏”了嘛?

30多年人生啟示：“活在當(dāng)下”

問：從1985年接手這個(gè)廠到現(xiàn)在，30多年里您獲得哪些啟示和經(jīng)驗(yàn)?

答(略做思考)：如果真要說的話，就是4個(gè)字：“活在當(dāng)下”。不要想昨天怎么成功，昨天已經(jīng)過去了，要多想明天，因?yàn)槟沁€沒到來(lái)。要踏踏實(shí)實(shí)把今天該做的事兒先做好，不要浮躁。

有大學(xué)校長(zhǎng)請(qǐng)我去講課，學(xué)生一提問就是明天怎么能成為富翁，這怎么行?

“要換道超車，而不是彎道超車”

問：怎么看制造強(qiáng)國(guó)夢(mèng)?

答：我們要換道超車，而不是彎道超車。現(xiàn)在對(duì)“中國(guó)制造”是一個(gè)非常好的機(jī)遇：大家都處在同一起跑線，關(guān)鍵是怎樣抓住機(jī)遇，從“中國(guó)制造”的引領(lǐng)者變成物聯(lián)網(wǎng)的引領(lǐng)者。

物聯(lián)網(wǎng)不再以企業(yè)為中心，而是以用戶為中心。國(guó)際上預(yù)測(cè)到2019年就會(huì)引爆物聯(lián)網(wǎng)，我不知道依據(jù)是什么，如果是這樣，留給中國(guó)企業(yè)的時(shí)間就只有3年。3年內(nèi)要能引爆，就走到了世界前面。

“一年100多本書”

問：您一年看多少本書?最近看什么?

答：一年100多本。最近在看卡斯寫的《有限與無(wú)限的游戲》，這本書非常好，1987年寫的，到現(xiàn)在近30年了長(zhǎng)盛不衰。我看了，也覺得非常好。

問：要跟上您的互聯(lián)網(wǎng)思維，最好看哪一本書?

答：很多人寫的書都很好。像拉里·唐斯的《大爆炸式創(chuàng)新》，凱文·凱利寫的《失控》《必然》，里夫金寫的《零邊際成本社會(huì)》《同理心文明》。

問：《必然》有句話寫得特別好：我們正站在開始的時(shí)刻。對(duì)海爾來(lái)說，也是這樣嗎?

答：對(duì)!我們大家都站在一個(gè)開始的時(shí)刻。(記者：趙新兵、李斌、張旭東、徐冰、王敏、張辛欣、于佳欣、劉寶森、席敏、蘇萬(wàn)明、朱小燕)

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